用人所长是天才,改人所短是蠢材

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最近有两件事让我很有感触。

第一件事,是偶然看到一个观点,“改变自己是神,改变别人是神经病。”意思很明确,不要去奢望改变别人,而是要努力改变自己。只有当自己变得越来越好的时候,才有可能活成自己希望的样子,老指望靠改变别人来迁就自己,只能是幻想。

第二件事,是偶遇一位朋友,他刚去一家著名商学院参加了领导力课程的学习,说重新认识了一个极其重要的理论,叫“知人善任”。

我笑称这是老生常谈,他却一本正经地解释说,对于别人的缺点,人会比较敏感,看得一清二楚,但对于别人的优点,人往往很迟钝,看得模棱两可。知人是一件很难的事情,我们总是以为自己足够了解下属,很多时候却并非如此。

不得不承认,人生路上的磕磕碰碰早已证明,就是这个理儿。

说到改变,说到知人善任,我就不由得想起了多年前的两位下属,J君和Y君。

J君和Y君年龄相仿,能力相当,都由于表现特别突出,而被我同时提拔成管理者,各自带领着一个重要业务部门。这是当时我手里最大的两个部门,他们也就成了我的左膀右臂。

不同之处在于,三个月之后,却出现了冰火两重天的情况。J君带领的部门开始出现颓势,业绩下滑;而Y君带领的部门则是昂扬向上,欣欣向荣。

我很纳闷,因为就我自己亲眼看到的情况来说,J君工作更勤奋,他总是在加班,我常常能在深夜的办公室里看到他的身影。Y君则不然,咋一看之下他并不像J君那么勤奋,会议开得也不多,团建庆功倒是不少。

时间一长,我就听到了一些“小道消息”。有人指责J君太死板,老是压制手下这也不能干那也不能干,搞得大家很不开心。也有人嘀咕Y君太随便,什么东西都敢尝试,手下的人经常整出一些新花样甚至幺蛾子,有哗众取宠的嫌疑。

于是,借着绩效考核的机会,我分别跟他们谈了话,问明情况,看清现实,分析原因,制定对策。那次谈话,让我对管理工作有了进一步的了解。

J君认为,部门业绩下滑的原因在于手下的人不给力,“他们的缺点太多了,改起来需要时间,三个月显然还不够。”Y君认为,部门业绩增长的原因是手下的人很优秀,“他们每一个人都很厉害,我只是鼓励他们大胆去做自己认为对的事情。”

再后来,按照绩效管理的规定,J君被撤职,只能降级使用,他自己感觉面子上挂不住,最终选择了辞职。而Y君得以高升,并一步一步走上了更大的发展平台。

如果用一句话来总结他们的做法就是,J君看到了下属的缺点,一直在改人之短;Y君则看到了下属的优点,一直在用人所长。

看一个人的缺点,是比较简单的,通过一两件小事就能得出个大概的结论。看一个人的优点,却非常困难。尤其是对于管理者来说,很多时候明知道下属在某些方面的确比自己厉害,可是心里非常别扭,不想承认或不愿承认,硬是把一件好事整成了心病。

而这种不想或不愿的行为,就导致在“知人”方面出了大问题。既然不能知人,自然没法善任。

从这个意义上来说,一个优秀管理者,一定要把主要精力花在用人所长上,而不是改人之短上。因为,用人所长,才能创造奇迹,是天才的行为;而改人所短,要么自讨没趣,要么事倍功半,是蠢材的行为。

作为管理者,为什么不能把主要精力花在改人之短上呢?

因为人在外部压力的作用下,改正自身缺点是相当困难的,甚至是不可能的。

比如你是员工,上级领导要求你改正某个缺点,你迫于压力会尝试着去改,但效果持续不了几天就会大打折扣。只有两种情况会让你做出彻底的改变,其一,不改带来的后果你承受不起,其二,你自己真想改。

而事实上,在如今的职场上,很少会有你无法承受的后果,大不了换个岗位、换个部门、换个领导甚至换份工作,没什么了不起的,因此你的改正效果就会非常有限。于是在被迫改正缺点的过程中,你累领导也累,累来累去就心生怨恨,别说改正了,变本加厉都是正常的。

当然,如果你真的意识到这个缺点是自己的短板,不改正就没法进步,诚心诚意要改正,就另当别论了,改正效果那是杠杠的。

因此,在一般的公司里,管理者在看到下属的缺点后,要指出,要引导,要提出改正的要求,但是不要奢望对方马上就能改正。一定要让下属深刻认识到,改正缺点不是领导强加的,而是它会给自己带来严重后果,必须克服才能前进。只有当下属心甘情愿地改正自己的缺点,才有可能取得好的效果。靠外力强制下属改正,几乎不会有什么好结果。

别说职场中上下级这种松散关系了,就说生活中相濡以沫的老夫老妻,在一起生活一辈子了,关系够铁够亲了吧,可谁又曾真正被谁改变过呢?

如果领导一门心思改正下属的缺点,也就没有多少时间去关注下属的优点了,下属的优点得不到发挥,缺点又被一再指责,工作自然也就干不好了。下属工作干不好,你这领导的日子就不太好过了。

但凡能成大事的人,都是用人所长的高手。

历史上这样的名人很多,像楚汉争霸时期的刘邦、三国时期的曹操、建立大明的朱元璋,都是胜在知人善任这一点上。他们的麾下,三教九流之徒大有人在,要说缺点,人人一大堆。如果他们一门心思地去改造这帮人,肯定没有后来的成就。他们的做法大同小异,不求对方是圣人,但求对方有一技之长,用的就是对方的长处。

在现在的公司里,凡是能把公司做大做强的领导者,往往也有这样的共性,特别善于用人所长。不用举太遥远的例子,大家可以看看身边的同事,身怀一技之长的同事,领导的容忍度往往会比较高。

当然,我的意思不是说大家要对下属的缺点不闻不问,也不是说领导对下属要采取双重标准,更不是号召大家可以恃才傲物,而是说作为管理者,不能只盯着下属的缺点,更多的是要看到下属的优点,并最大限度地让这些优点充分发挥出来。

这才是真正的关键。

总之,不管哪一个层级的管理者,都要牢记知人善任这个基本原则。

看人,一定要全面,既要看缺点,更要看优点。

用人,一定要理智,最为紧要处,是用人所长。

下属有缺点,领导肯定要提出整改要求,但不能急于一时,相比于用人所长,它并没有那么迫切。一个优秀的管理者,应当能明白其中的轻重缓急。

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